第一节  事业与平台规划

在当前整体经济下行、企业内增长愈发受限的大环境下，越来越多的 企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破 增长乏力困局。平台化战略逐渐成为企业在谋划战略转型时的重要考量， 而也有众多企业，在初尝到合伙人制改造等阶段性胜利果实后，更坚定了 平台化转型的战略方向。 

事实上，平台化战略转型通常难以一蹴而成，转型的过程中，需要对 组织平台化进行赋能，完成不断递进的系统性变革，必须实现经营理念变 革、管理模式变革、流程变革、文化变革等等，真正演化为高层次的平台 型组织，而真正的高层次平台型组织所能够释放的能量、具备的魅力也常 常超乎人们的想象。 

高层次的平台型组织，让员工的创意实现和商业化更快捷便利，员工 可以以客户为中心自发组建灵活市场前端来优化业务及拓展市场，成为独 立自主经营体。同时，平台型组织运行体系，对员工的经营思维有着非常 大的锻炼和提升。组织也成为一个综合型人才的培养基地，让员工实现快 速成长。 

由此可见，平台型组织能真正实现价值链创新、协作关系创新和资源 配置创新，有利于降低管理成本，同时，经营性、市场性前端的独立核算 机制，让组织单元自负盈亏，具备了创新创业的基因和活力，而赋能中台 的打造，又可以充分发挥平台化集约化的规模经营和聚合效应，进行低成 本条件下的创新和快速迭代。当然，最重要的是，大量分布式的市场性前端， 有利于激发员工的创造性，让整个组织快速响应客户需求，真正实现客户 价值至上。 

但在实际落地咨询过程中，最大的难点在于老板经营理念的变革，许 多老板希望把企业打造一个平台型企业，员工成为事业合伙人，但一谈到利润分红又犹豫了，因为他不想公开利润，或者是无法核算利润，又或者 是利润核算不透明；这样的情况下，员工和老板之间很难建立信任，这不 是真正意义上的平台型组织。企业老板要想建立真正意义上的平台型组织， 在经营管理理念上必须具有“共生、共创、共享”的经营管理理念。 

另外还有一个难点就是授权，老板习惯于过去一人作决策，不愿意放 权，无论事无巨细都要亲力亲为，制约了员工的能动性，不利于激发员工 的创造性，也无法培养具经营管理思维的人才。所以说，真正意义上的平 台型组织，必须从控制型组织转变为赋能型组织。 

从控制型组织到赋能型组织，很多人可能对此还不太明白其内涵和区别。 传统的组织架构大多都属于控制型组织架构，运营管理模式都是自上而下层 层下达，以及自下而上层层汇报；其目的就是通过这样的层级管理，实现对 下级的有效管控。在这样的管理模式下，员工都是被动式地接受指示和执行 命令，员工的身份就是一个打工者，每个月按要求上班并拿相应的工资，在 为别人打工的状态下，员工工作缺乏积极主动性，其效率自然低下。 

（一）控制型组织下的组织现状： 

1、一潭死水：整个组织死寂沉沉，员工没有朝气，缺乏积极向上的活力； 

2、人浮于事：人员很多，业绩却很少，员工看似很忙，效率却很低下；

3、一盘散沙：员工按部就班，各干各的，缺乏团队协作精神；

4、勾心斗角：搞小团体主义，各自为政，搞办公室政治，甚至拉帮结派；

5、暮气沉沉：企业没有或不重视培养新人，干部老龄化，思想陈旧， 不爱学习，拒绝接受新事物，管理团队没有活力；

6、管理僵化：干部官僚主义，制度流程僵化，管理效率低； 

（二）控制型组织下的员工现状： 

1、效率低下：员工拿固定工资，工作缺乏主动性，不对结果负责，效率低下；

2、安于现状：员工安于现状，没有危机感，混日子，不思进取；

3、缺乏执行：员工做事拖拉，行动缓慢，干部没有目标感，没有执行力；

4、偷懒耍滑：在老板或领导面前假装勤力工作，老板或领导离开就偷 懒耍滑；

5、没有激情：员工工作没有活力，也没有激情；没有目标，也没有追求； 

6、推卸责任：干部缺乏担当精神，经常找理由找借口，喜欢推卸责任；

以上现状，各位对标一下自己的企业，是否似曾相识？看似远在天边， 其实又近在身边呢！ 

平台型组织架构则改变了传统的自上而下的模式，而是相反，自下而 上，老板照顾好干部，干部照顾好员工，员工照顾好客户。从这个层面来讲， 具有代表性的赋能型组织有海底捞，海底捞在这个方面做得比较早，而且 效果非常好。 

（一）赋能型组织下的组织状态：

1、组织有活力：为人才搭建好平台，组织不僵化，具有创新精神，充 满活力；

2、团队有战斗力：较强团队拼搏精神，具备超强战斗力，不怕困难， 敢于挑战一切不可能；

3、干部有执行力：不拖拉，不找借口，干部的行动力、执行力超强， 管理高效；

4、市场有敏锐力：较敏锐的市场嗅觉，时刻掌握市场动态及最新信息， 与市场同步，甚至超越并引领市场；

5、产品有竞争力：员工品质意识强，产品品质追求完美，服务质量追 求卓越，相信并推崇自己的产品和公司；

6、文化有凝聚力：浓厚的文化氛围，传播正能量，员工有较强凝聚力； 

（二）赋能型组织下的员工状态：

1、员工有动力：员工不消极被动，有热情，积极主动工作，把工作当 作自己的事业去努力拼搏；

2、员工有担当：员工勇于担当、没有借口、不推卸责任；

3、自我管理：自我激励、自我学习、自我成长； 

4、数学管理：把语文管理变为数学管理，一切通过数据来说话；

5、结果导向：重视目标管理，注重结果，结果就是成果；

6、自我挑战：不守旧、不安于现状，勇于挑战自己。

一、平台型组织激励体系的 2 大支柱 

在平台型组织中，需要解决员工的两个方面问题，一个是工作收入， 一个是事业收入。

什么是工作收入？即员工在公司担任该职务依据劳动法而约定的劳动 收入，他属于保障性收入，这部分收入与岗位工作要求及当地工资水平等 有关，给付标准要适度；过低不利于引进人才，过高员工容易躺平。 

什么是事业收入？即员工除工资之外，参与平台 SBU 事业合伙人或准 合伙人事业创造，拥有相关事业创造的收入，包括事业部利润分红、投资 利润分红、股份分红等，这部分的激励要让员工有兴奋感。 

工资收入是短期激励，而事业收入则是长期激励；员工的身份则由职业经理人或打工者变为事业合伙人，实现了让员工从“帮别人打工”到“为 自己而拼搏”的转变。 

二、平台规划的 3 个目的 

做好平台规划，可以实现三个目的： 

1、聚人； 

2、聚能； 

3、聚力； 

第一个目的：聚人。通过平台规划，对外做到吸引，能够吸引行业最 优秀的人才进来；对内给到希望，让内部员工能够看到公司的发展愿景以 及个人的发展前景，从而愿意与公司长期共同发展。 

第二个目的：聚能。通过平台规划，能够激发员工的士气，积聚势能， 形成强大的团队能量，这种团队能量就是企业的势能，企业一旦形成强大 的势能，将会势如破竹、排山倒海、所向披靡，就能够推动企业实现快速 扩张。 

第三个目的：聚力。通过平台规划，实现“他组织”到“己组织”的转变， 凝聚人心，让员工心往一处想，劲往一处使，员工自动自觉形成强大合力， 让企业能够不断攻坚克难，攻无不克、战无不胜，促进企业实现一个又一 个的目标。 

三、平台规划的意义 

平台规划的意义，用四句话来概括： 

企业平台化 

平台赛道化 

赛道数据化 

数据货币化 其一、企业平台化。

企业实现平台化，企业就成为一个大舞台，有足够大的空间，让有能力的员工可以全力发挥自己的聪明才智，尽情施展自 己的才华，也有利于吸引行业优秀人才的加入； 

其二、平台赛道化。企业平台化后就可建立多个赛道，建立赛道机制， 让员工有竞争意识和培养 PK 精神。赛马不相马，通过多条赛道，赛出更 多的优秀千里马，同时通过赛马机制也能培育出更多的千里马； 

其三、赛道数据化。识别千里马的方式不是凭感觉，也不是凭老板的 主观臆断或个人喜好，而是建立数据化管理体系，把语文管理模式变为数 学管理模式，一切奖励、调薪、晋升、评优基于数据分析的结果呈现，即“好 要靠数据来说话”； 

其四、数据货币化。通过数据来识别千里马，让千里马及时得到认可， 让创造价值者能分享价值，得到相对应的价值回报、实现自己的价值。 

基于以上四点，搭建平台培养人才、激活人才、创造价值、分享价值、 实现价值，这就是平台规划的意义。 

四、共有事业平台型架构图 

平台组织由职能后台、赋能中台、自主前台以及多元生态体构成。 

赋能型平台组织的运营管理模式：后台→中台→前台→客户。 

赋能型平台组织主要是管理赋能平台，通过功能性平台的打造，赋能 市场前端；赋能型平台以“从后台到中台、到前台、到客户”的运行模式： 

一、后台是职能管理平台，负责整合资源，打造开放管理体系，构建 内部生态，为前台中台提供财务、人力资源及政策支持； 

二、中台是业务赋能平台，负责匹配、赋能、分析市场前端的需求， 快速有效满足业务、资源、技术、数据等方面的需求，持续为前台赋能； 

三、前台则围绕客户，挖掘并及时响应客户需求，实现商业目标。 

共有事业平台型架构就是把“他组织”变为“己组织”，员工的身份 从打工者变为事业合伙人，从之前的拿工资到目标共同体、利益共同体， 甚至命运共同体。

某集团组织架构图：（范例）

以上是传统的控制型组织架构图，经过自赋能组织系统改革后，前端 或一线部门分成若干个 SBU，每一个 SBU 由业务员、客服专员、配送专员 和配送组长等 4 人组成，即独立核算的小单元；成为事业平台型组织架构，

见下图： 

某集团共有事业平台架构图（范例）

上图 1 区域到 7 区域分为 7 个独立核算的单元，即事业部（SBU）， 每一个 SBU 包含 4 个岗位，即业务员、客服专员、配送专员及配送队长 4个人为服务客户的最佳组合，成为一个小分队（SBU），这 7 个小分队也 称为前台，直接给客户提供服务，响应客户需求。 

上图箭头下面的四个部门即业务部、客服部、配送中心、采购部、电 商部我们称为中台，中台的职能是为前台赋能，负责匹配、分析市场前端 的需求，快速有效满足业务、资源、产品、技术、数据等方面的需求，及 时解决客诉及其他相关问题。 

上图最下方的总经理、人力资源部、财务部统称为后台，后台的职能 是负责整合资源，打造开放管理体系，构建内部生态，为前台中台提供财务、 人力资源及政策支持。 

上图最右边平台型组织进行的事业规划——构建多元生态体，详细在 第六节会介绍。 

五、共有事业平台规划必须具备的 4 个原则 

平台成功源于吸引思维，失败源于控制思维。 

传统的企业老板管理都是控制型思维，习惯于对别人发号施令，对员 工是不信任、不放心，然后采取各种各样措施和制度进行监督和控制，这 样很难激发员工的内在动力；所以企业在规划共有事业平台时，必须坚持 以下四个原则：

原则一、源点：共生、共创、共享 

共有事业平台建设的出发点必须基于共享观念，其背后的含义就是共 同创造价值，分享价值，形成一个利益共同体、命运共同体，这也是建立 共有事业平台的初衷，如果背离这个初衷，共有事业平台就失去了意义。 

原则二、导向：以客户为中心，以价值创造为根本 

共有事业平台的目的就是以客户为中心，创造价值，只有创造了价值， 才有机会分享价值，这也是事业平台的生存和发展之根本。 

原则三、原则：聚能 

之所以要建设共有事业平台，就是把员工的身份变为事业合伙人，把 一群有共同理想追求、共同价值观的人组织在一起，做一件有价值有意义 的事，激发每个人的潜力，心往一处想，劲往一处使，形成凝心聚力之强 大势能。 

原则四、进出通道 

共有事业平台中，每个人都必须全力以赴，为平台创造价值，对于不 能给平台贡献价值者，公司要有退出考核机制或晋升淘汰机制，让有能力 的员工予以重用，没有贡献的员工予以退出或淘汰。

 六、事业规划的 3 条事业线 

建立平台型组织同时必须进行事业规划，构建多元生态体，而非单一 产业或事业体，如果平台型组织中，只有一个 SBU 单位，平台规划的意义 并不大，平台也很难持久并发展壮大，所以必须做好短期、中期、长期的 事业发展规划，做好事业规划是平台发展壮大的必要保证。 

事业规划分为三条事业线：主营事业、增长型事业、种子型事业。 

主营事业 SBU：企业当下的主营业务，也是企业最擅长的领域，利润的主要支撑和来源。 

增长型事业 SDU1：企业未来持续发展和增长的业务，是利润增长的 支撑和来源。 

种子型事业 SDU2：企业孵化未来新的领域，拓展前沿市场，促进企 业未来能占领市场并保持领先。

做好事业规划后，相关核心人才可以有针对性、有计划、有步骤地装 进相关 SBU，以干股或湿股、或业绩对赌的方式进行事业捆绑（即股份配置）， 促进核心人才与事业部同步发展。 

七、SBU 独立经营核算 

SBU 是英文 StrategicBusinessUnit 的缩写，中文直译为“战略业务单位” 或“事业部”。他是基于企业所服务的独立产品、行业或市场。有多个业 务单元或业务单元的某些部分所组成的战略性组织。是事业平台规划的重 要组成部分。 

事业平台规划其本质就是将“打工者”变为“经营者”或“事业合伙人”， 其核心是独立核算与经营利润分享。 

很多企业老板都说要将自己的企业打造成平台型的企业，但他们的实 际操作都不属于真正的平台型企业。他们片面地理解为，成立事业部或年终给员工分红就可以了，但实际上虽然他们公司年终也有利润分红，员工 对分红的结果是不满意的。原因是他们没有机会参与过程的成本管控，内心对公司或事业部利润的核算是存在怀疑的；也就是他们认为利润算多少 都是由老板说了算，到底能分到多少大家不清楚，全凭老板给多少。不够 公开和透明，对公司不够信任。所以很难真正激发他们的积极主动性和责任担当。 

解决这个问题，最有效的办法是导入“经营会计报表”。前两年比较 流行稻盛和夫的阿米巴，其核心原理就是导入经营会计报表进行 SBU 独立 经营核算。尤其是工程项目型企业、连锁型企业、销售事业部、生产单元 独立核算型企业，适合导入“经营会计报表”。 

下面介绍一下如何通过经营会计报表来打通企业经营与管理的问题。 

企业实行小单元独立成本核算，很多企业只是由财务部负责核算，核 算方法只有财务能看懂，员工看不懂；核算结果只有老板能看到，员工看 不到；这样你让员工如何信服。 

正确的做法是让员工自己填写《经营会计报表》，让员工参与到经营 管理全过程，俗话说：不当家不知柴米贵；只有让员工“当家”，他们才 会珍惜所有的“柴米油盐”。 

企业导入《经营会计报表》是以一个 SBU 为独立核算单元，这个 SBU 既可以是一个部门为单元，也可以是一个产品为单元，主要适用于生产型 企业、销售型企业；又可以是一个项目为单元，主要适用于工程项目型企业； 还可以是一个门店为单元，主要适用于门店连锁型企业。 

（一）《经营会计报表》的三大特点 

1、独立核算 : 按部门独立核算利润，能够细化地暴露出经营管理中的 问题，为业绩改善提供依据；也能够相对准确地评价各部门的贡献； 

2、简单：科目完全按照业务运行的实态设置，便于业务人员自行分析， 是小学生就能够看懂的报表； 

3、快速：可以根据行业特点缩短核算周期（通常情况按月为核算周期， 快消品等行业也可以按周为核算周期），以便快速改善业绩。

（二）《经营会计报表》的三个数据结构 

经营会计报表的数据结构分为三个部分：边界利润、贡献利润、经营 利润，见下图：

1、边界利润：边界利润 =销售额—变动费用，变动费用包括：制造成本、 营销费用、物流费用等，变动费用科目的设置非常重要，它是寻找经营单 元可控的、能够驱动业绩的关键因素，它通常是按照比率管理； 

2、贡献利润：贡献利润 =边界利润—固定费用，固定费用包括：人工费、 劳保费用等，因为它是相对固定的费用，所以它通常是按照绝对值管理； 

3、经营利润：经营利润 = 贡献利润—（总部费用、租金）公摊等， 经营利润通常是用于分配的利润。 

（三）制作《经营会计报表》三个步骤 

制作一个好的《经营会计报表》非常关键，通常可分为三个步骤： 

第一步  确定公司核算科目 

1、列出各部门所有收入及费用科目 

2、将费用划分为变动费用及固定费用 

3、加入内部交易科目，如一个交易有买卖两个科目 

4、区分一级、二级、三级科目，通常一级和二级科目是固定的，然后细分三级科目。 

第二步  确定核算部门及科目 

1、列出公司各部门，先利润中心，再费用中心 

2、确定各部门核算的科目，在部门需核算的科目对应单元格打“√”， 其它打“×”。特别注意，内部交易买卖须一一对应。 

第三步  编写科目定义及确定核算方法或数据来源

企业二级经营会计报表 ( 范例 )

（四）经营分析会 

通过《经营会计报表》及时掌握每一个 SBU 的实际经营状况，每月或 者每周召开经营成本分析会，针对《经营会计报表》的数据进行分析，通 过数据变化分析原因并及时制定改善措施，确保经营状况达到预期目标。

如何开好经营分析会，首先老板要重视，必须亲自参加，通过经营分 析会，了解各部门（或项目）的经营状况，并针对性给予支持和提供赋能。 

各部门（或项目）负责人每月须在要求时间内认真填写《经营会计报 表》，并提交上级部门和财务部复核数据，确保经营会计报表的数据真实 性和准确性，各部门（或项目）负责人在汇报时，须说明各项收入情况， 以及变动费用（各项成本支出）情况，如果最后的经营利润反映的是亏损， 须对各营收及支出情况进行分析，找出原因并制定相关开源节流的措施。 以确保经营利润盈利或达成预期目标。 

人力资源部作为会议的组织部门，须认真组织好经营分析会，做好会 前准备工作，制定好会议流程，确保会议质量，并跟进会议决议事项的执 行情况，达到目标节点管控及赋能的效果。

小结 

本章节落地的核心点与难点

1、实现从“控制型组织”到“赋能型组织”的转变。这是本章节核心 中的核心，属于顶层设计，也是公司的战略，如何实现成功转型？取决于 企业老板的经营智慧，是否愿意分享、愿意逐步科学放权；这也是第一章 节落地的难点，很多企业老板仍持固有思维，习惯于控制型管理，不善于 科学分钱，也不愿意或者不放心授权。 

2、有效落实《经营会计报表》，并组织召开好经营成本分析会，既是 难点也是核心点。

3、平台成功源于吸引思维，失败源于控制思维。