当前中小企业面临的一个最核心问题，就是招人难留人难问题；人大 “六君子”在和华为任正非访谈时问，人才是不是华为的核心竞争力，任 正非回答说，不是，华为的核心竞争力是有一套好的人才培养和激励机制。
很多公司说缺人才，其实你是缺一套好的人才培养和激励机制。 这一套完善的人才培养和激励机制，也就是作者多年研究的“自赋能 组织系统”。
什么是自赋能组织系统：
给组织赋能，让组织有活力，员工有动力；
给员工赋能，让员工从“要我干”，到“我要干”，再到“我能干”。 一个企业想要有强大的战斗力，必须具备两个条件，其一是组织要有 活力，其二是员工要有动力；如果只是给员工做激励，组织没有活力的话， 员工的积极性不能得到有效发挥。但如果只注重组织有活力，而员工没有 动力的话，则组织不能发挥最大效能。组织赋能就是对组织进行结构性改 革，从“控制型”到“赋能型”，让组织有更多的自主性和能动性，同时 通过制定激励政策激发员工的积极主动性、创造性。
除了给组织赋能外，员工赋能也非常重要，尤其是对于我们中小民营 企业来说，人才较于大型企业和跨国企业相对缺乏，有时候员工不是不想 把工作做好，奈何个人能力以及外部综合因素，导致工作达不到公司要求， 需要不断给员工赋能；很多人把赋能理解为就是培训，如果这样理解就过 于偏颇，赋能≠培训，赋能包含培训，但不限于培训，真正的员工赋能 = 能力 + 能量 + 支持。所以赋能除了技能外，培养员工贵族性思维，解决问 题的方法，提升员工士气，激发员工能量，提高团队协作，帮助员工成长， 同时提供相应必要的支持，就是通过平台赋能、机制赋能、绩效赋能、文 化赋能，最终达到提高或改善经营数据成果的能力。
自赋能组织的最大特点是：将传统的“火车头”模式变为“动车组” 模式，所谓“火车头”模式就是老板是“火车头”，各个部门是“车厢”， 靠老板拉着“车厢”前行；所谓“动车组”模式就是每个车厢（部门）都 有驱动力，虽然有车头，但车头的作用不是拉动，而是起到引领方向的作用； 所以自赋能型组织首先从顶层设计开始规划；从传统自上而下的控制型组 织变为自下而上的赋能型组织。