第二节  企业组织架构

组织架构及人力资源规划是实现公司战略目标的必要条件和载体，没 有科学、合理的组织架构，企业的战略目标只能是空中楼阁，无法落地实现； 如何设计好组织架构，对公司目标的达成以及公司有效高效运行至关重要。

 一、优秀组织架构应具备三大功能 

衡量一个组织架构是否优秀，看他是否具备以下三大功能： 

1、核心业务流程：组织架构是否满足公司核心业务流程，是公司是否 有效高效运行的最根本原因，很多公司运营不顺畅，是因为其架构存在问 题，不是层级过多，就是管理半径过大，通常情况下组织层级最多不要超 过 4 级，管理半径不要超过 7 个部门；这样确保公司的核心业务流程高效、 有效。 

2、内部制衡：许多公司老板在公司的时候，相安无事，老板出差一个 月，公司就乱套了，问题层出不穷；或者是企业内部一些问题屡屡得不到 有效解决，必须老板亲自出面才能解决，让老板疲于奔命。究其原因是企 业内部缺乏组织制衡，所谓内部制衡，就是内部互相监督的机制。例如： 品质部与生产部为制衡关系，在有些公司，品质部隶属于生产部，这样既 是裁判又是运动员，品质很难有保障。例如：业务部与采购部为制衡关系， 如果业务部与采购部在一起，员工既掌握客户资源，又掌握供应商资源， 在贸易型的公司很容易给员工单干的机会，还有培养自己竞争对手的风险。 例如：业务部与客服部为制衡关系，业务部负责开发客户，客服部负责管 理孤儿客户（备注：业务员离职后，他的客户叫孤儿客户），如果业务员 离职，其客户资源则须转给客服部跟进，这样业务经理就会想办法留住业 务员。例如：财务部与总经理为制衡关系，财务部是管钱，总经理是需要花钱，如果财务部隶属于总经理，不利于账务管理，通常情况下财务部直 接隶属于董事长或董事会。组织设置好内部制衡，很多棘手问题都可以得 到有效解决，而不需要老板亲自出面。 

3、人才布局：许多老板在关键时候才发现身边没有几个得力的干部， 主要是平时没有做人才布局及人才培养。企业要不断发展壮大，必须依靠 人才，不同阶段要做好相对应的人才布局及人才培养，有了人才及梯队， 才能保障企业持续发展，让企业基业长青。如何进行人才布局详见第三节。 

二、六级组织架构图 

组织架构不是凭空想象出来的，也不是随意画出来的，要根据企业的 经营管理模式、业务特性、规模、发展不同阶段等进行编制设计，他对企 业的发展战略起到“承上启下”的作用。承上：是企业发展战略目标得以 实现的具体体现形式；启下：科学的组织架构，才能够清晰地界定各部门 的责权关系，从而进一步明确各岗位的岗位职责，并促进流程顺畅。组织 架构图根据企业发展的不同阶段，从初创期到规模成熟期，分为六级组织架构： 

1、一级架构：个体户制（适用于初创期） 

2、二级架构：有限公司部门制（适用于成长期） 

3、三级架构：有限公司中心制（适用于规模期） 

4、四级架构：分子公司与事业部制（适用于快速发展期） 

5、五级架构：集团公司制（适用于成熟期） 6、六级架构：投资集团公司制（适用于扩张期） 

（一）一级组织架构：个体户制 

很多中小企业创业初期，都是个体户制组织架构；

 初创期：初创期多为个体户制组织架构，其特点是：人员少，通常在 三人以上十人以下，没有中间管理层，很多情况下老板直接带着几个员工 干。例如：一个不到十人的服装店，老板担任店长，负责店面员工管理，其他人有初步分工，其中 4人负责导购，1人负责收银。他的组织架构如下图：

各岗位职责： 店长：既是老板，又是店长，负责店面所有业务、人员的管理工作； 

导购员：负责客户接待、导购及销售工作； 

收银员：负责收银及账务管理工作； 

个体户制组织架构的优点：管理成本低，管理效率高； 

个体户制组织架构的缺点：没有人才梯队，难以做大。 

（二）二级组织架构：有限公司部门制 

企业成长期：企业赚到第一桶金后，业务量不断扩大，随着人员也不 断增加，显然老板一个人已无精力管理这么多人，如果想继续发展壮大， 个体户制架构就制约了企业的发展，需要设置多个部门，由各部门负责人 协助老板管理；这个时候企业需要升级为二级组织架构：有限公司部门制； 即老板担任总经理，各部门配置主管或经理，主管或经理分管各个部门， 并向总经理汇报，由于规模还不大，通常情况设置三到四个部门：销售部、 生产部、人事部、财务部，如下图：

各部门职能： 

总经理：负责公司经营目标及发展方向； 

销售部：负责公司业务拓展、客户开发及维护；由销售经理全面负责 公司的产品销售及目标达成； 

生产部：负责产品技术及工艺，生产及交付；由生产经理负责产品生 产及交付，品质管理，现场管理，员工管理等； 

人事部：负责公司人事和行政管理，由人事行政经理负责人才招聘、 行政管理、后勤管理等； 

财务部：负责公司财务及账务管理，由财务经理负责资金管理、账务 管理、税务管理等； 

有限公司部门制组织架构的优点：由个体户公司向有限责任公司过渡， 有团队，有人才梯队，公司可以做得更大； 

有限公司部门制组织架构的缺点：由于组织架构定位部门制，人才定 位部门负责人配置为主管或经理，其综合能力要求不足以支持公司快速扩 张，大多情况下仍然是需要老板亲力亲为。 

（三）三级架构：有限公司中心制 

企业规模期： 

企业发展到一定规模，有限公司部门制组织架构已经无法支持企业进一步发展，这个时候需要向有限公司中心制过渡，组织架构需从二级架构 升级到三级架构；原来主要靠人管理，现在主要靠流程管理。 

三级组织架构有限公司中心制的特点是：组织架构扩大，部门负责人 配置总监甚至副总，对人才能力要求更高，尤其是管理人才，岗位分工更 细致，设置董事长、总经理，营销总监、研发总监、物控总监、生产总监、 品质总监、人力资源总监、财务总监等；总经理对董事长负责，各中心总 监对总经理负责（财务总监直接对董事长负责），如下图：

各部门职能： 

董事长：负责公司发展战略规划的制定； 

总经理：负责执行公司战略，通过核心团队打造，达成利润等核心战 略目标； 

营销中心：负责公司营销及市场拓展；由销售总监负责市场及营销策 划，并销售团队打造，达成公司销售目标； 

研发中心：负责公司新产品研发，由研发总监负责统筹项目进度管理， 技术攻关，工艺标准化等；确保新产品工艺技术达标； 

物控中心：负责公司供应链建设，由物控总监统筹生产计划、采购、 仓储、物流等；确保生产高效运营； 

生产中心：负责公司执行生产计划，保质保量完成生产任务；由生产 总监负责统筹人机料法环，按客户要求完成生产交付； 

品质中心：负责公司产品质量的管控，由品质总监负责建立质量体系， 对产品质量进行有效管控，确保品质达标； 

人力资源中心：负责公司人力资源开发，由人力资源总监负责建立组 织系统，进行人才培养和团队建设； 

财务中心：由财务总监负责公司财务系统建设，做好成本管控及资金 保障，为企业发展战略保驾护航；

有限公司中心制优点：有梯队，有人才，分工明确细致，各司其职， 可以精细化管理。 

有限公司中心制缺点：随着团队人员不断增加，管理体系如果不完善 的情况下，可能会导致管理效率低下和内耗。 

（四）四级架构：分子公司与事业部制 

企业快速发展期： 

随着企业发展不断扩大，从单一产品到多系列产品，从一个公司到多 个分子公司，从单一门店到连锁店，这种裂变式的扩张，三级组织架构已 无法满足企业经营管理需求，必须升级到四级组织架构。 

四级组织架构的特点是，企业通过复制或裂变，可以实现快速发展， 在四级架构下，对机制和人才要求更高，通过激励机制快速培养人才，以 实现发展的目的。其最大的不同是各事业部、分子公司或门店负责人的身 份发生重大改变，通常成为事业合伙人或股东，如下图：

各部门职能： 

事业部：每一个事业部都是一个 SBU 进行独立核算，负责事业部产品 的研发、制造及经营管理；

分公司：每一个分公司都是一个 SBU 进行独立核算，负责企业所有产 品的营销、渠道建设、客户管理； 

客服中心：属于中台赋能部门，负责售后服务、客户信息反馈、客户 管理以及分析市场前端的需求，快速有效满足业务、资源、产品、数据等 方面的需求，及时解决客诉及其他相关问题； 

供应链中心：属于后台支持和服务部门，负责大宗物料采购、仓储及 物流等管理；为前台提供物资保障等； 

人力资源中心：属于后台支持和服务部门，负责人力资源体系建设、 招聘、培训、人才开发等管理；为前台提供人才支持等； 

财务中心：属于后台支持和服务部门，负责财务体系建设、资金支持、 审计等管理；为前台提供资金保障等；

（五）五级组织架构：集团公司制 

企业成熟期： 

企业经过快速发展，如何有效管控这些企业，同时规避快速扩张带来 的经营风险，企业需要从四级组织架构升级到五级组织架构。 

五级组织架构的特点是： 

企业集团公司是具有企业法人资格的企业，它是在多个法人企业组织基础上所形成的更大的经济组织，它比单个企业组织更复杂、更难以管理。 

从法律意义上讲，各子公司都是独立法人，具有平等的法律地位。但 在实际经营活动中，各成员企业在集团中的地位是不平等的，其中核心企 业在企业集团中起主导作用，其通过控股、持股关系对下属成员企业的投 资决策、人事安排、发展规划，以及生产、开发、市场营销等各个环节施 加控制或影响，以维护成员企业行为的一致性和协调性，实现集团的整体 发展战略。如下图：

股东会：股东大会是公司的最高权利机构，它由全体股东组成，对公 司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理 有广泛的决定权。 

董事会：董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层 管理人员的聘用等方面重大决策。 

监事会：监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、 财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。

（六）六级组织架构：投资集团公司制 

企业扩张期： 

伴随着企业集团规模扩大和市场扩张。资本运作成为企业发展的重要 手段和途径。有助于提高企业资本的使用效率和效益。并通过资本积累， 是实现企业市场价值最大化。

 集团公司资本运作的模式。 

第一，兼并重组。兼并重组是企业资本运作的重要方式。他是指企业 通过证券资金或者其他形式购买，或者取得其他企业部分或者 全部资产。并在此基础实现对被兼并企业的控制。企业进行兼 并重组，最重要的目的是实现对被兼并企业的控制。 

第二，股份制改造。股份制改造也是资本运作的重要方式。企业资本 经营要想顺利进行，其前提和必要条件就是实行股份制改造。 一方面，通过实施股份制改造，实现企业内部资源的优化配置， 提高企业资源的使用效率和使用效益。提升企业管理科学化水 平，提高企业经营管理效率。另一方面，通过实施股份制改造， 实现对企业产权与组织结构，经营管理理念和经营方式的进一 步梳理。强化对企业组织的有效变革，为企业实施更深层次的 资本经营提供有利的支持和保障。 

第三，融资。融资运营是企业实施资本运作的最重要手段之一。不少 企业在生产经营过程中都是通过融资来拓展市场份额，增强自 身生产经营能力。当前企业实施融资运营包含了多种方式。主 要包括债权融资，内源融资和外部股权融资等。这些融资方式 都是企业进行资本运作的常用手段。对于有效解决企业资本瓶 颈，拓展企业生产经营管理领域都具有重要的积极作用。融资 运营能够实现企业市场价值最大化。

关于集团和公司很多人对两者的特性及运作模式认知是一知半解，在 这里根据他们在实际运作中，各自承担着不同的角色和功能，详细阐述集 团与公司的区别，深入了解他们的运营模式和组织架构。以便更好地选择和规划自己的组织架构。

1、定义与组织架构 

集团：集团通常是由多个公司组成的联合体，这些公司可能涉及不同 的行业或领域，集团往往拥有一个或多个核心企业，这些核心企业通过控 股、参股或其他方式，与其他企业形成紧密的合作关系，集团的组织架构 通常较为复杂。包括董事会，管理层、各子公司等。 

公司：公司是一个独立的法人实体，拥有自己的章程、资产和负债， 公司可以是集团的一部分，也可以是独立法人运营实体，公司的组织架构 相对简单，通常包括董事会、执行层、部门等。

2、运营模式 

集团：集团的运营模式往往是多元化的，因为它涉及多个行业和领域。 集团通过整合各子公司的资源和优势，实现资源共享，风险分散和协同效 应。此外，集团还通过战略规划和统一管理，推动各子公司之间的合作与 发展。 

公司：公司的运营模式相对单一，专注于某一特定行业或领域。公司通过优化内部管理，提高产品质量和服务水平，实现盈利和增长，公司更 注重市场竞争和客户需求，通过不断创新和拓展市场，提升自身竞争力。

3、决策机制 

集团：集团的决策机制通常较为复杂，需要考虑多个子公司的利益和 诉求。集团的决策往往需要经过多轮协商和讨论，以确保各子公司的利益 得到平衡。此外，集团的决策还需要考虑宏观经济环境和政策变化等因素。 

公司：公司的决策机制相对简单，主要由董事会和执行层负责。公司 的决策更加灵活和快速，能够更好地适应市场变化和客户需求。公司更注 重创新和风险管理，通过制定长期战略规划，确保公司的稳健发展。

4、风险与收益 

集团：由于集团涉及多个行业和领域，因此面临的风险也更为多样化。 这些风险可能包括市场风险，政策风险，财务风险等。然而，通过多元化 经营和资源整合，集团可以降低单一业务的风险，实现风险分散。同时， 集团通过控股，参股等方式可以获取子公司的收益，从而实现整体收益的 最大化。 

公司：公司面临的风险相对较为单一，主要集中在所在行业和领域。 公司通过优化内部管理，提高产品质量和服务水平，降低经营风险。同时， 公司通过拓展市场和创新产品，获取更多的收益。然而，由于公司规模相 对较小，抵御风险的能力相对较弱，集团与公司虽然都是商业组织的形式， 但在定义组织架构，运营模式，决策机制以及风险与收益等方面存在明显 的差异。集团通过整合多个子公司的资源和优势，实现多元化经营和资源 共享，降低单一业务的风险，而公司则更加专注于某一特定行业或领域， 通过优化内部管理和创新产品，提升竞争力。 

在实际运营中，企业应根据自身实际情况进行评估和定位，并根据市 场环境和企业发展战略选择合适的组织形式，以实现可持续发展。 

三、人力资源配置 

组织架构确定好了，也许有人会问，我们的关键岗位人才如何配置？

不同组织架构各个部门负责人到底是配置“主管”“经理”、还是“总监、 副总”甚至是“总经理”好？这个问题问得好，作者见过有些企业，规模不大， 部门负责人都叫“总”字辈，例如佛山某公司其财务部负责人为财务总监， 作者深入了解后，这家公司约 50 人，年产值不到 3000 万，这个财务总监 的能力基本上是相当于主管的能力，干的工作也都是财务主管基本财务账 务之类的工作，问老板为什么叫总监，老板说给这样一个头衔好听，也方便招人。 

其实这是一个错误的观念，说明他对岗位定位及其对应的人才标准不 了解；关键岗位具体配置什么样的人才，首先要看岗位定位，也就是公司 发展对岗位的要求，以及这个岗位能承担起哪些职责。下面介绍一下较常 见的岗位定位及其人才标准要求。以便我们在人力资源配置方面做到正确、 合理配置。

（一）人力资源部 

一级人事做招聘：配置人事专员；人事专员是基层工作人员，其核心 工作就是员工招聘以及人事异动等人力资源事务性工作；适用于一级组织架构配置。 

二级人事做培训：配置人力资源主管；人力资源主管公司基层管理人 员，其核心管理工作除招聘管理外，负责公司培训的组织与管理工作；适 用于二级组织架构配置。 

三级人事做人才：配置人力资源经理；人力资源经理是公司中层管理 人员，其核心管理工作除招聘、培训管理外，负责公司的人才建设；适用 于二级、三级组织架构配置。 

四级人事做战略：配置人力资源总监或 CHO；人力资源总监是公司高 层管理人员，其核心管理工作配合公司发展战略，做好人力资源体系或组 织系统建设，以及人才和团队建设；适用于四级、五级、六级组织架构配 置，当然也有些五级、六级组织架构人力资源部门负责人配置的是副总或 CHO，这要看公司的发展规模及发展战略需要。

（二）财务部 

一级财务做报表：配置会计；会计是基层财务工作人员，其核心工作 就是做好会计报表，做到财务合规；适用于一级组织架构配置。 

二级财务做成本：配置财务主管；财务主管是公司基层管理人员，其 核心管理工作就是通过数据统计，做好经营成本分析；适用于二级组织架 构配置。 

三级财务做预算：配置财务经理；财务经理是公司中层管理人员，其 核心管理工作就是通过财务预算，做好资金流管理，以利于公司成本管控 和正常运营；适用于二级、三级组织架构配置。

 四级财务做资本：配置财务总监或 CFO；财务总监是公司高层管理人员， 其核心管理工作就是财务系统建设，做好资本运营及投融资管理，为企业 发展战略保驾护航；适用于四级、五级、六级组织架构配置，当然也有些 五级、六级组织架构人财务部门负责人配置的是副总或 CFO，这要看公司 的发展规模及发展战略需要。 

（三）销售部 

一级销售做业绩：配置销售员；销售员是公司基层业务人员，以销售 业绩为核心工作，负责市场开发、客户开发等工作；适用于一级组织架构 配置。 

二级销售做服务：配置销售主管；销售主管是公司基层管理人员，其 核心管理工作是团队建设，带领团队做好服务工作，提高客户满意度，完成团队业绩目标；适用于二级组织架构配置。 

三级销售做成交：配置销售经理；销售经理是公司中层管理人员，其 核心管理工作除了负责市场开发、团队建设等管理工作外，还有一项非常重要的工作就是培养人才、帮助下属成交；适用于二级、三级组织架构配置。 

四级销售做策划：配置营销总监或 CSO；营销总监是公司高层管理人员， 其核心管理工作建立营销系统，进行市场策划，协助总经理进行营销战略 规划，提高公司产品知名度和美誉度；适用于四级、五级、六级组织架构配置，当然也有些五级、六级组织架构人营销部门负责人配置的是副总、 CSO 或者事业部总经理，这要看公司的发展规模及发展战略需要。 

（四）生产部 

一级生产抓产量：配置生产组长；生产组长是公司现场管理人员，其 核心管理工作就是按订单和生产计划，做好基层人员管理，按时完成生产 任务；适用于一级组织架构配置。 

二级生产抓质量：配置生产主管；生产主管是公司基层管理人员，其 核心管理工作就是通过抓现场管理（什么叫现场管理？指人机料法环）， 抓好产品质量，优化工艺和技术，把好质量关；适用于二级组织架构配置。 

三级生产抓团队：配置生产经理；生产经理是公司中层管理人员，其 核心管理工作就是抓好团队管理，提高生产效率及降低生产成本；适用于三级组织架构配置。 

四级生产抓标准：配置生产总监或 CTO；生产总监是公司高层管理人 员，其核心管理工作就是建立流程化、标准化；打通生产链各个环节，提高整体生产效率。适用于四级、五级、六级组织架构配置，当然也有些五级、 六级组织架构人生产部门负责人配置的是副总、CTO 或者事业部总经理， 这要看公司的发展规模及发展战略需要。

四、人才布局 

上一节讲到人才布局及人才培养，那么如何做好人才布局？企业处于 不同时期，需要进行不同的人才布局，如企业在初期阶段（企业规模在一 个亿以下、员工在 200 人以内），人才布局培养“小三 O 团队”即可，如 企业在中期阶段（企业规模在一个亿以上，员工 200 人以上），人才布局 需要培养“六 O 团队”。 

（一）企业初期关键人才培养目标：小 3“O” 

企业在初期阶段，营业额在 1 个亿以下，员工在 200 人以内，培养“小三 O”即可满足经营管理需求，“小三 O”分别为“CEO、CTO、COO“； 

1）CEO 即为主管销售的负责人，对销售和公司利润负责； 

2）CTO 即为主管产品的负责人，对产品技术和生产负责； 

3）COO 即为主管运营的负责人（包含人事行政管理），对公司人事、 行政、财务及日常运营负责； 

小三“O”团队架构图

（二）未来三至五年关键人才培养目标：6“O”团队 

企业经过了初创期阶段，进入发展期和规模期，要开始对未来三至五 年关键人才培养目标做规划，这个时候需要培养 6“O”团队，即“CEO、 CSO、CTO、COO、CHO、CFO”； 

1）CEO 为执行总裁，对公司利润目标负责，这个时候对人才的综合 能力要求会更高，如果用一个字概括 CEO 那就是“高”，格局要高、眼界 要高、标准要高，能够站在公司的高度，结合当下放眼未来，确保公司与 时俱进； 

2）CSO为营销官（或总监），对销售目标、市场开发及销售团队目标负责， 对人才的要求用一个“强”字概括，具有较强的“市场进攻力”和“战斗力”， 带领团队不断“攻城掠地”占领市场，确保公司年度业绩目标达成； 

3）CTO 为技术官（或总监），对产品工艺、技术负责，对人才的要 求用一个“精”字概括，要求技术精湛，对产品精益求精，确保产品质量 过硬，具有较强市场竞争力； 

4）COO 为运营官（或总监），对公司运营管理（包括对内对外）负责，对人才的要求用一个“快”字概括，快速处理公司内外部各种事务及问题， 确保公司运营顺畅高效； 

5）CHO 为人力资源官（或总监），对公司的人力资源开发负责，对 人才的要求用一个“和”字概括，和谐人际关系，确保优质的人力资源， 以及和谐的人际环境； 

6）CFO为财务官（或总监），对公司账务负责，对人才的要求用一个“清” 字概括，要求账务清晰，成本核算清晰，确保公司资金保障，税务安全。 

补充说明一点的是，这里讲的 6“O”团队，不一定必须要培养六个首 席官或总监，要根据企业规模配置人才，规模小一点的企业也可以理解为 经理，规模大一点的企业可以理解为总监或副总，但必须是能够独当一面 的部门负责人。 

6“O”团队架构图

五、组织架构常见的问题 

组织架构是反映企业内部的管理结构，作者在企业做调研时，发现很 多公司的组织架构图是存在问题的，归纳起来总共有以下五点： 

1、管理半径过大：有些公司总经理管理超过十几个部门，搞得总经理 焦头烂额，忙于处理各种问题，这种情况我把他判定为管理半径过大，正 常情况下，管理幅宽不超过七个部门，否则会管不好，这个时候我们需要 拆“部门墙”，把有业务关联的部门进行合并，减少跨部门的沟通成本。 

2、管理层级过多：有一家公司的组织架构设置是这样的：从总经理—副总—总监—副总监—经理—副经理—主管—副主管—组长—员工，共十 个层级；这家公司由于管理层级过多，导致内耗大，管理成本高，由于自 下而上需要层层报告，自上而下层层审批，流程较长，导致管理效率低， 扯皮拉钩现象也较严重；这种情况我们会判定为层级过多。 

3、隶属关系不清：在一些企业存在多头管理现象，隶属关系不清，这 样的情况下将导致两种情况，第一情况是双重管理，不知道听谁的，导致 员工无所适从，甚至员工因两头受气而离职；第二情况是真空管理，表面 上看似多人管理，实际上无人管理，形成“三不管地带”。 

4、因人设岗或将岗位设置为部门：还有一种情况比较常见，就是因人 设岗，这个岗位作用不大，但因为这个人关系比较特殊，所以专门为他（她） 设置一个岗位；或者是将一个岗位设置为一个部门，例如某公司财务部下 面设有一个“项目部”，经详细了解后才明白所谓“项目部”就是有一个 岗位专门向政府申请给企业的优惠政策，作者了解到情况后，建议公司作 了调整，设置一个项目专员就可以了，不必要设置一个部门。 

5、与战略不匹配：最后一种情况在不少小微企业也都存在，明明只有 二三十个员工，业绩不到两三千万，公司基本上处在一级到二级架构之间， 却设置了四级以上的组织架构，配置两三个副总，四五个总监，这样的高 配置，干部能力没有相对应的匹配，没有了晋升通道，也很难引进新的人才。 以上五点常见问题各位对照一下，自己公司是否存在，组织架构是很 多企业问题的根源，因此优化组织架构，可以从根源上消除公司很多问题。 

我们很多中小企业组织架构需要“瘦身”，减少管理层级，推行扁平 型组织架构，例如业务部门，通常为三级九岗，三级分别为：业务员级、 经理级、总监级；而九岗分别为：实习业务员、业务员、高级业务员、代 经理、经理、高级经理、代总监、总监、高级总监。下图为业务部三级九岗图：

为避免公司官僚主义，管理流程过长、管理效率低等情况，建议打破 过去的那种层级管理模式，强调内部“端对端”沟通。例如业务部 A 员工 需要工程部 B 员工跨部门协助完成工作，按照传统流程 A 员工需要向自己 的上级请示报告，然后 A 的上级与 B 的上级沟通，征得 B 的上级同意后， 再安排 B 与 A 配合；这样的效率显著官僚且低下，“端对端‘模式下，公 司在流程制度上有规定，在流程和授权范围内，无须走请示流程，A 员工 直接与 B 员工沟通达成共识即可配合，同时向上级报备即可；这样的效率 和主动性显著提升。 

见下图：

六、人力资源规划 

公司年度目标一旦确定，接下来就是组织架构及人力资源规划，需要 规划怎样的组织架构以及配置多少人力资源（即人力配置与人员编制）， 才可以实现公司的战略目标；人员编制不是越多越好，人力配置也不是越 高越好，这需要在做人力资源规划时，要进行现有的人才盘点及人力资源 评估，人力配置则需要根据公司现有的人力及未来公司发展所需求人力进 行配置，例如这家公司如果属于研发驱动型企业，技术研发部则需要高配 置，应该配置研发总监或研发副总，如果这家公司属于销售驱动型企业， 销售部则需要高配置，应该配置营销总监或营销副总；这些关键岗位的配 置不同，其实是对其任职资格和能力要求不同，这些任职资格和能力要求 与公司发展战略相匹配；人员编制也需要综合评估，如果过多或过少，就 会造成冗员或人手不够。